績效管理是圖文快印企業(yè)管理中的一個永恒話題，圖文快印企業(yè)管理者們都在絞盡腦汁地想辦法加強與完善企業(yè)的績效管理，但是很多公司績效管理結果還是很不理想。

 

 

評級量表法

評級量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若干項目，每個項目后設一個量表，由考核者做出考核。評級量表法之所以被用得 最多，是因為考核者發(fā)現(xiàn)它極易完成，而且費時又少，又好學，并且有效性也很高。評級量表法之所以能實現(xiàn)考核的目標，是因為它創(chuàng)造了一種數(shù)量化考核，它把員 工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看作績效增長或被用作進行提升的依據(jù)。

除表示形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強，因為它對量表上的每一點特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或 低，因為評級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工的績效一個更精確的評價。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個 要素每一等級的水平。多數(shù)評級量表都是非表形式的，因為其考核內(nèi)容與工作聯(lián)系更緊，更針對員工的表現(xiàn)。

每個測評單位可根據(jù)自己行業(yè)的特點，制作一些量表作為評價的依據(jù)，量表可以復雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質就行。總的說來，評級量表又簡單又省事。同時，決策者發(fā)現(xiàn)評級量表可以滿足很多考核目標，因為它給出了績效的結果，這個數(shù)量結果可以用來調(diào)薪、調(diào)配工作等。

評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大的或中庸的考核者，就會把每個人的每個項目很快地評為高分或平均分。多 數(shù)評級量表并不針對某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應進入績效考核中。

關鍵事件法

關鍵事件法是由美國學者福萊·諾格和伯恩斯在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做得不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據(jù)。

關鍵事件法包含三個重點：第一，觀察;第二，書面記錄員工所做的事情;第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇 其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。它首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那里收集一系列職務行為的事件，然后描述“特別好”或“特別壞”的職務績 效。這種方法考慮了職務的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。

對每一事件的描述內(nèi)容包括：(1)導致事件發(fā)生的原因和背景;(2)員工的特別有效或多余的行為;(3)關鍵行為的后果;(4)員工自己能否支配或控制上 述后果。在大量收集這些關鍵事件以后，可以對它們做出分類，并總結出職務的關鍵特征和行為要求。關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態(tài)信息，也可以了解職務的 動態(tài)特點。

關鍵事件法的具體做法。在職務分析信息的收集過程中，往往會遇到這樣的問題：工作者有時并不十分清楚本工作的職責、所需能力等。此時，職務分析人員可以采 用關鍵事件法。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比如：請問在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的?您認為解決這些事 件的最為正確的行為是什么?最不恰當?shù)男袨槭鞘裁?您認為要解決這些事件應具備哪些素質?。對于解決關鍵事件所需的能力、素質，還可以讓工作者進行重要性 的評定。比如，讓工作者給這些素質按重要性排隊;按五點量表打分;或給定一個總分(比如20分)讓工作者將其分攤到各個能力、素質中去。、

關鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。它為你向 下屬人員解釋績效評價結果提供了一些確切的事實證據(jù)。它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)(因為這些關鍵事件肯 定是在一年中累積下來的)，而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具 體實例。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類;二是關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或 無效的事件，然而這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而 全面的職務分析工作就不能完成。

行為錨定等級評價法

行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學者史密斯和德爾于60年代提出。行為錨定等級評價法是一種將同一職務 工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)對員工工作中的實際行為進行測評分級的考評辦法。

行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評 價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平 按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法的目的在于通過一個等級評價表，將關于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu) 點結合起來。行為錨定等級評價法通常要求按照以下五個步驟來進行。(1)進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關鍵事件進行描 述。(2)建立進行評價等級。一般分為5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。(3)對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵 事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。(4)對關鍵事件進行評定。審核績效考評指標 登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列。(5)建立最終的工作績效評價體系。

行為錨定等級評價法的優(yōu)點是可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度;績效考評標準比較明確。缺點是設計錨定 標準比較復雜，而且考核某些復雜的工作，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作時，容易著眼于對結果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考核。

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