聊聊數(shù)字電視、IPTV和OTT這場宮廷戲

2016年，電視新媒體大熱，在IPTV迎來第二春，OTT窮則思變，通信運營商三箭齊發(fā)，廣電運營商痛定思痛之際，經(jīng)常遇到不少新入者、投資者關(guān)于個中關(guān)系的咨詢和交流，仔細梳理，感嘆在中國，在廣電總局監(jiān)管下的國內(nèi)數(shù)字電視、IPTV 和OTT之間真如一場宮廷大戲，彼此之間剪不斷，理還亂。

　　一、殊途同歸

　　從電視新媒體的產(chǎn)業(yè)形態(tài)來看，內(nèi)容在不同的網(wǎng)絡(luò)渠道商傳播上呈現(xiàn)出不同的業(yè)務(wù)，就廣電數(shù)字電視、電信IPTV，OTT三者而言，本質(zhì)都是基于IP網(wǎng)絡(luò)的電視服務(wù)，其未來業(yè)務(wù)形態(tài)也將越來越趨同，彼此區(qū)隔在于不同的運營主體、傳輸路徑、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和管控政策。

　　從用戶的需求層次來說，數(shù)字電視更像家庭自來水，如果不加上凈化設(shè)備的升級(雙向互動)，恐將逐步退出飲用的主流，更多會是在急需的時候想到他(如奧運會、閱兵等);IPTV像是飲水機，正在成為家庭的飲用水主流;而互聯(lián)網(wǎng)電視，則更多是品類諸多的飲料，解渴但還不是飲用標配。

　　從未來的發(fā)展趨勢來看，三者殊途同歸，彼此的區(qū)別和運營能力決定各自業(yè)務(wù)的市場份額。從政策角度來說，廣電的數(shù)字電視和電信的IPTV因其可管可控性遠強于 OTT，政策優(yōu)勢明顯;從有效用戶規(guī)模(注意是能帶來價值的有效用戶規(guī)模)角度來說，電信IPTV>廣電數(shù)字電視>OTT;從商業(yè)模式角度來說，電信IPTV>廣電數(shù)字電視>OTT。

　　縱觀過去未來，這十年甚至以后的所謂三網(wǎng)融合，所謂電視新媒體之路，其實更像是一場廣電總局庶生子、嫡生子和私生子之間的宮廷大戲。而這也帶來對于通信運營商、產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴的戰(zhàn)隊考驗，尤其是在非嫡系之間。

　　二、待遇不同

　　雖然IPTV 和OTT都屬非嫡系，但其實待遇還是有很大差別的。

　　IPTV 聯(lián)合了朝中的愛上傳媒(一級播控)，地方的各大電視臺諸侯(二級播控)，形成了合作鐵三角，彼此間的利益捆綁構(gòu)成相呼應(yīng)，同時又能服從皇阿瑪?shù)拇缶�，因此地位在逐步上升，雖然三角之間也有分贓不均的博弈，但是面對外部壓力，還是能協(xié)同作戰(zhàn)，尤其隨著他戰(zhàn)隊擴大，在新媒體戰(zhàn)線上的戰(zhàn)友加多，對于傳統(tǒng)的嫡生子的地位正在形成顛覆。

　　OTT，原本是屬于朝中的7大門閥(未來電視、百視通、華數(shù)傳媒、南方傳媒、芒果TV、國廣、央廣)，各自聯(lián)合地方的財團(B、A、T、M、L)，想借助政策+金融的構(gòu)架，構(gòu)建一個虛擬運營商的利益新格局，但是合作財團也有自己的利益訴求，并不百分百服從，容易出幺蛾子，門閥對其缺乏足夠的掌控，之間的合作僅是了多對多的松耦合狀態(tài)，最主要是，門閥+財團的組合，看似聲勢浩大，財力雄厚，但是缺少深層的政治根基和政治敏感型，做的不僅是撬動既得利益的蛋糕，有犯政治錯誤的風險，因此無論是有線還是電視臺，都將其視為對手，僅有的土豪合作伙伴移動，看起來也是隨時會叛逃的主兒。加上朝廷對他也是多方防范，動不動就敲打一下，以免尾大不掉。于是OTT這些年有點像是河里的石頭，雖然雄心還在，但是棱角快磨沒了。

　　至于嫡系的數(shù)字電視，這兩年發(fā)現(xiàn)皇阿瑪對IPTV臉色好轉(zhuǎn)，開始焦慮，但由于養(yǎng)尊處優(yōu)慣了，在競爭上的確缺少思路，除了拿著政策當大棒，就是采取看電視送寬帶的看似有針對性，其實對市場未來成長有害無益的招式。數(shù)字電視領(lǐng)域的諸侯最大的弊端是往往把戰(zhàn)術(shù)型的舉措當成了戰(zhàn)略，并且沉迷其中，樂此不疲。

　　三、牌照亂象

　　中國的電視新媒體采取的是牌照準入制。但諸多牌照，不同業(yè)務(wù)歸屬構(gòu)成是導致這個市場內(nèi)內(nèi)行覺得水太深，外行覺得機會多的錯綜亂象的根本。

　　其中廣電有線本身就是正統(tǒng)的喉舌，隸屬各地宣傳部門，因此，他們做新媒體不需要牌照，只是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上的延展。

　　IPTV 業(yè)務(wù)是由電視臺和通信運營商合作，需要內(nèi)容服務(wù)牌照、集成播控牌照和傳輸服務(wù)牌照的組合，其中內(nèi)容服務(wù)牌照，全國性的是央視和上海電視臺，地方的是各省級電視臺;集成播控是中央電視臺授權(quán)的由百視通和央視成立的合資公司愛上傳媒，傳輸服務(wù)牌照目前是中國電信和中國聯(lián)通。移動正在積極申請中。

　　OTT業(yè)務(wù)由集成播控和內(nèi)容服務(wù)兩大牌照組成，由于通過公共互聯(lián)網(wǎng)傳輸，因此沒有傳輸牌照。集成播控為7大牌照商，內(nèi)容服務(wù)牌照現(xiàn)在是14張牌照，均由總局頒發(fā)。

　　諸多張牌照，不同的業(yè)務(wù)區(qū)分導致了從業(yè)者對于中國牌照的眼花繚亂以及業(yè)務(wù)合作中的張冠李戴，譬如目前中國移動對于電視業(yè)務(wù)的認知就較為典型。

　　中國移動由于近年才新獲得固網(wǎng)牌照，因此在IPTV業(yè)務(wù)的傳輸牌照上還處于申請狀態(tài)中，雖然現(xiàn)在不少地方已經(jīng)在開展IPTV業(yè)務(wù)了，但真正合規(guī)的業(yè)務(wù)試點地區(qū)還僅是上海。但如果他申請到牌照了，那么IPTV業(yè)務(wù)就屬于全面合規(guī)了。

　　在這之前，很多地方移動的電視業(yè)務(wù)是以互聯(lián)網(wǎng)電視的名義來做的，播控尋求的是互聯(lián)網(wǎng)電視牌照商，這在OTT業(yè)務(wù)上合規(guī)，但如果到時候移動將其電視業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為IPTV業(yè)務(wù)時，其在牌照的選擇上就需要面臨重新規(guī)劃了。

　　不同的業(yè)務(wù)不同的牌照，當移動將OTT轉(zhuǎn)為IPTV業(yè)務(wù)時，在硬件、技術(shù)、內(nèi)容上的切換都沒有問題，但是在政策監(jiān)管上，原有的OTT牌照商只能作為內(nèi)容合作商存在，原有的播控職責只能交由合規(guī)的IPTV一二級播控商進行監(jiān)管。就如央視的愛上傳媒和未來電視一樣，雖然都屬央視體系，但是播控所面對的業(yè)務(wù)是不一樣的，兩者之間關(guān)系是不能等同的。

　　近期，關(guān)注移動不少地方的招標，移動的確在為未來的IPTV轉(zhuǎn)進做準備，但移動最大的軟肋是不懂電視行業(yè)政策，尤其不了解中國電視市場的復雜性，這有可能會付出沉重的代價。

　　四、體系差異

　　目前支撐整個電視新媒體市場可以算是有五大戰(zhàn)隊，和兩大戰(zhàn)術(shù)。

　　五大戰(zhàn)隊即廣電有線、中國電信、中國聯(lián)通、中國移動和互聯(lián)網(wǎng)用戶， 他們構(gòu)建了整個電視新媒體現(xiàn)階段一億多的互動用戶群體。

　　兩大戰(zhàn)術(shù)，即2B2C戰(zhàn)術(shù)和2C戰(zhàn)術(shù)。

　　廣電數(shù)字電視采取的是2B2C戰(zhàn)術(shù)，依托廣電有線這一戰(zhàn)隊去發(fā)展市場用戶。

　　電信IPTV走的也是2B2C戰(zhàn)術(shù)，依托中國電信、中國聯(lián)通以及中國移動的部分戰(zhàn)隊去拓展市場用戶。

　　OTT走的主要是2C戰(zhàn)術(shù)，面向諸多的互聯(lián)網(wǎng)用戶，其中BATML是其重要合作伙伴，在2B2C市場上也有涉足，合作伙伴主要是中國移動這個大土豪和鵬博士等小土豪。

　　不同的戰(zhàn)術(shù)體系和合作伙伴決定了彼此的市場策略，而策略的目的都是為了商業(yè)獲益。

　　IPTV業(yè)務(wù)的收入在于寬帶+電視+手機的組合，形成了一點切入的全業(yè)務(wù)優(yōu)勢，收益不僅在于基礎(chǔ)費收入，還在于寬帶留存所帶來的短期高ARPU收益和未來預期，在于電視業(yè)務(wù)運營的增長預期，以及手機收入的增長預期。其收入都是基于相對較高的基礎(chǔ)收入之上的預期增長，而商業(yè)模式的健全、技術(shù)平臺的完善以及資源的掌控力是其保障。

　　數(shù)字電視業(yè)務(wù)的收入主要在于有線收視費+互動增量以及寬帶收入，業(yè)務(wù)之間不僅松耦合，而且各地間差異很大，缺乏對于用戶的有效滲透，雖然現(xiàn)在推行看電視送寬帶的捆綁策略，但是用低ARPU的電視業(yè)務(wù)去補貼較高ARPU的寬帶業(yè)務(wù)，而互動增量收入預期不高，總覺得這招數(shù)有點更像是為了賭氣。個人覺得未來數(shù)字電視還是要借助用戶對于有線僅存的電視情結(jié)，在渠道基礎(chǔ)上深挖平臺價值，借助制播分離的既成事實，聚合優(yōu)秀內(nèi)容，發(fā)揮播出渠道作用。

　　OTT業(yè)務(wù)走的是互聯(lián)網(wǎng)的思維，先用戶后收入，資本做支撐的模式，但是隨著這兩年資本的萎縮，政策的多變，用戶的失聯(lián)，這個模式遠沒有達到應(yīng)有的效果，市場正從百花齊放開始進入到群雄爭霸格局，因此建議，OTT首先要提升用戶的有效性，從單純追求數(shù)量到追求質(zhì)量，然后聚合內(nèi)容，發(fā)揮平臺價值。在這一點上，樂視在內(nèi)容上切入的定位值得借鑒。

　　最后，市場多變，經(jīng)濟大環(huán)境決定產(chǎn)業(yè)走向，娛樂文化傳媒等軟服務(wù)會是將來的一個重要支撐位，但是自我造血更重要，這是在確定體系策略時需要考慮的。