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為什么很多企業(yè)上MES系統(tǒng)以失敗告終？
期望值過高
沒上系統(tǒng)前，指望MES（MOM）可以解決很多業(yè)務問題?？吹絼e人家MES玩得很遛（實際上大多數(shù)都是對外說用得如何如何好，實際內(nèi)部很多坑沒有說），感覺自己應該也能行，甚至比別人玩得更好。上系統(tǒng)后，發(fā)現(xiàn)很多機制啊 規(guī)范啊 流程啊，建制并不完善，只是簡單把手工活搬動系統(tǒng)里去運行，增加了人力不說，反而數(shù)據(jù)混亂，造成一堆擦屁股的活，惹得牢亂多多。
應對辦法：
降低期望值，MES不是全能的，它終究只是工具。工具的應用，需要很多標準化的制度或流程支撐，要不進去的是垃圾，跑出來的也是垃圾。所以，在定目標的時候務實點，低調(diào)點，把周期拉長點。不是一把手工程
降低期望值，ERP不是全能的，它終究只是工具。工具的應用，需要很多標準化的制度或流程支撐，要不進去的是垃圾，跑出來的也是垃圾。所以，在定目標的時候務實點，低調(diào)點，把周期拉長點。
應對辦法：
不管是甲方還是乙方，都需要有一個鎮(zhèn)得住場的有影響的人物，兩個有影響的人相互聯(lián)手，才能好搞掂事情。項目制度缺失
不管做大項目，還是小項目，都需要有相應的章程來約束項目的成員行為，很多項目開了個立項會，對成員而言無非就是多個了活，沒把它當回事兒，因為不影響業(yè)績考核，做事也就拖沓，你還沒招，因為你不是他領導。那就得通過項目規(guī)范制度來約束行為，就相當于給項目的Leader，有點管人的權利了。有些項目雖然有制度，但都是懲罰性條目多，沒有什么獎勵制度，其實反而應該是獎勵多，這樣才能激起大家的積極性。
應對辦法：
有完善的項目管理及運作機制，這機制不僅是約束甲方自己，也是要約束乙方的（比如隨意更換隊員，隨意調(diào)整需求，問題解決效率）培訓沒做好，測試沒做好
MES這種是全流程的IT工具，涉及的業(yè)務范圍跟人員范圍都很多。很多上MES的企業(yè)，為了趕進度搶時間，就沒有把培訓當回事，直接讓用戶上線操作。其實大部分人(特指領導）對MES都沒有什么概念，如果在上線前不將這些人洗一下腦，把系統(tǒng)里的一些標準的業(yè)務流程培訓好，讓他們理解系統(tǒng)的運作邏輯，上線的時候會惹來一大堆的抱怨，產(chǎn)生這些抱怨的原因又很多是對系統(tǒng)跟流程的不熟悉而造成的。結(jié)果就可想而知了。同樣，測試也如此。
應對辦法：
上線前可以花多點時間培訓一下，這個時候沒有壓力，反而用戶會將現(xiàn)在與未來的一些問題暴露出來（gap issue），一方面可以讓用戶慢慢了解系統(tǒng)，一方面可以讓乙方或項目團隊了解未來需要面對的一些問題，并著手設計解決方案。
測試可以多做幾輪，測多了，上線基本用戶就系統(tǒng)上手了。不重視基礎數(shù)據(jù)
基礎數(shù)據(jù)不準確，導到后面一系列的業(yè)務數(shù)據(jù)不準（采購，生產(chǎn)，品質(zhì)，倉庫），更可怕的是到財務跑出來的報表就是亂的，MES后期的業(yè)務歸宿都是要跑到財務去的，財務不能跑得準，基本就廢了。
解決辦法：
上線前基礎數(shù)據(jù)一定要搞準（物料 供應商 客戶 會計科目 ），編碼統(tǒng)一，高度共享，集中維護。外加制度約束。
總結(jié)語：目 標 一 致、 運 作 規(guī) 范：搭 配 得 當、 人 盡 其 長；責 權 明 確、 紀 律 嚴 明：信 任 合 作、 交 流 通 暢：領 導 支 持、 及 時 得 力。
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