組織具有多樣的屬性，也因承擔(dān)各異的組織目標(biāo)，致使其管理內(nèi)容存在xianzhu差異?？傮w而言，企業(yè)的管理內(nèi)容涵蓋：計(jì)劃管理、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理、文化管理。出色的企業(yè)管理，需要這五個(gè)方面協(xié)調(diào)發(fā)展、協(xié)同作用，而這五項(xiàng)內(nèi)容的協(xié)同便是企業(yè)的系統(tǒng)能力。只有具備系統(tǒng)能力的企業(yè)，才有希望擁有hexin能力。

一、計(jì)劃管理：解答資源與目標(biāo)是否匹配的問(wèn)題 計(jì)劃管理常被人們與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)相聯(lián)系，這種偏見(jiàn)直接導(dǎo)致我們的管理處于無(wú)序狀態(tài)。對(duì)于計(jì)劃本身的理解，無(wú)論在企業(yè)內(nèi)部還是外部，都認(rèn)為計(jì)劃是一組數(shù)據(jù)、一個(gè)考核指標(biāo)的指導(dǎo)文本，卻少有人認(rèn)真思考計(jì)劃本身就是一項(xiàng)管理內(nèi)容。計(jì)劃管理要解決的并非數(shù)據(jù)、年終考核指標(biāo)或者文本，而是目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問(wèn)題。計(jì)劃管理就是要讓目標(biāo)與資源的關(guān)系達(dá)到匹配狀態(tài)，這是Zui為基礎(chǔ)的管理內(nèi)容。所以，計(jì)劃管理由三個(gè)關(guān)鍵元素構(gòu)成：目標(biāo)、資源以及兩者匹配的關(guān)系。 目標(biāo)是計(jì)劃管理的基準(zhǔn)。在管理理論中，計(jì)劃管理也被認(rèn)定為目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)需滿足三個(gè)條件：其一，高層強(qiáng)有力的支持；其二，目標(biāo)要能夠檢驗(yàn)；其三，明確目標(biāo)是高層管理者的目標(biāo)。 資源是計(jì)劃管理的對(duì)象。實(shí)際上，計(jì)劃管理管理的是資源而非目標(biāo)。許多人對(duì)計(jì)劃管理的理解往往與目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，通常認(rèn)為目標(biāo)是計(jì)劃管理的對(duì)象，然而計(jì)劃管理的對(duì)象實(shí)則是資源，資源是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件。若要超越變化使計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，weiyi途徑是獲取資源。目標(biāo)與資源兩者匹配的關(guān)系是計(jì)劃管理的成果，也可以說(shuō)兩者的匹配關(guān)系是衡量計(jì)劃管理優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)擁有的資源能夠支撐目標(biāo)時(shí)，計(jì)劃管理得以達(dá)成；當(dāng)資源無(wú)法支撐目標(biāo)或者超出目標(biāo)時(shí)，要么造成資源浪費(fèi)，要么淪為“空想”。因此，很多時(shí)候我并不關(guān)注企業(yè)設(shè)定了何種目標(biāo)、目標(biāo)規(guī)模有多大，我只關(guān)心企業(yè)是否具備支撐其目標(biāo)的資源。當(dāng)我們的企業(yè)雄心勃勃地進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，我會(huì)審視它是否擁有國(guó)際人才、國(guó)際渠道以及符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，倘若沒(méi)有這些，空有理想和壯志也是枉然。

二、流程管理：化解企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的問(wèn)題 要解決企業(yè)效率的問(wèn)題，流程是關(guān)鍵所在。我一直在思考，為何我們?cè)诹鞒坦芾矸矫婵偸请y以做到位，也許文化是一個(gè)借口，畢竟中國(guó)人的行為習(xí)慣似乎更傾向于職位而非流程。然而，我們?nèi)阅芸吹较窈?、華為、聯(lián)想等將流程處理得極為出色的中國(guó)企業(yè)，由此可見(jiàn)，流程管理是能夠做好的。實(shí)現(xiàn)流程管理需要改變一些管理習(xí)慣，我簡(jiǎn)要?dú)w結(jié)為三點(diǎn)：一是打破職能習(xí)慣，二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣，三是塑造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。 打破職能習(xí)慣。受中國(guó)古代幾千年官制品位等級(jí)制的影響，中國(guó)企業(yè)中的職能部門在很大程度上沿襲了古代官制“自利取向”而非“服務(wù)取向”。在“自利取向”的情況下，各職能部門特權(quán)膨脹，獲取更大空間謀取私利，導(dǎo)致效率降低。職能導(dǎo)向側(cè)重于對(duì)職能的管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度以及垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺乏完整且有機(jī)的聯(lián)系。它未確定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一Zui重要的工作標(biāo)準(zhǔn)通常由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)設(shè)定，這大幅增加了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量；又因標(biāo)準(zhǔn)不確定，致使整體工作效率大幅下降，所以我們必須打破職能的習(xí)慣。 培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣。流程導(dǎo)向側(cè)重于目標(biāo)和時(shí)間，即，以顧客、市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視作一個(gè)總流程上的流程jihe，對(duì)這個(gè)jihe進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的協(xié)調(diào)以及目標(biāo)化。每一項(xiàng)工作都是流程的一部分，是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)，其完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中Zui為重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。因此，在流程的前提下，時(shí)間作為基本坐標(biāo)決定了我們需要進(jìn)行系統(tǒng)思考，而非jinjin依據(jù)自身所在的部門或所處的位置，我們必須學(xué)會(huì)系統(tǒng)思維。 形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。“人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)”，在流程導(dǎo)向的實(shí)施中激勵(lì)各成員共同追求流程的績(jī)效。重視顧客需求的價(jià)值是海爾實(shí)施流程管理的一種灌輸方式，這種方式恰恰讓我們看到形成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是流程管理的保障。從職能到流程，我將之稱為“先鋒企業(yè)”的管理層對(duì)“轉(zhuǎn)變員工觀念”格外重視，通過(guò)讓員工理解流程的概念、激勵(lì)每個(gè)員工參與流程再造、重視員工的建議等方式完成這一艱巨的管理方式轉(zhuǎn)變。若沒(méi)有這樣的文化氛圍，流程管理只能流于形式，這也是中國(guó)眾多企業(yè)引入流程再造卻無(wú)法取得成功的根本原因。

三、組織管理：回應(yīng)權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問(wèn)題 權(quán)力與責(zé)任始終是管理中需要平衡的兩個(gè)方面，讓二者處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問(wèn)題。 從古典組織理論可知，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需遵循四個(gè)基本原則：其一，指揮統(tǒng)一，一人只能有一個(gè)直接上司；其二，管理幅度，有效的管理幅度為 5 - 6 個(gè)；其三，分工，依據(jù)權(quán)責(zé)和專業(yè)化進(jìn)行橫向與縱向的分工；其四，部門化，將分工所產(chǎn)生的專業(yè)技術(shù)員工jihe于一個(gè)部門內(nèi)，由一個(gè)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)并加以協(xié)調(diào)。仔細(xì)領(lǐng)會(huì)組織設(shè)計(jì)的古典原則，不難發(fā)現(xiàn)其只是力圖平衡權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系。 因此，實(shí)現(xiàn)組織管理需要兩個(gè)條件：專業(yè)化與分權(quán)。 專業(yè)化能夠解決眾多問(wèn)題，包括服務(wù)意識(shí)、分享的可能性，更重要的是專業(yè)化能夠化解人們對(duì)權(quán)力的崇拜。如果仍需保留職能，那么解決職能帶來(lái)的負(fù)面影響的有效途徑便是專業(yè)化水平。倘若一切以專業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，我們尊重的是標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)，人們便不再依靠權(quán)力和職位來(lái)傳遞信息和指令。 分權(quán)是我在組織中所見(jiàn)到Zui難實(shí)現(xiàn)的一個(gè)方面，有時(shí)會(huì)看到企業(yè)雖有分權(quán)手冊(cè)和分權(quán)制度，但實(shí)施起來(lái)常常走樣。許多高層經(jīng)理人常把分權(quán)視作調(diào)整的武器或者將分權(quán)視為一種政策資源。若分權(quán)被當(dāng)作政策資源，此時(shí)經(jīng)理人所做的并非組織管理，而是領(lǐng)導(dǎo)管理，也不是分權(quán)而是授權(quán)。分權(quán)的根本標(biāo)志是一旦權(quán)力進(jìn)行分配，分配者便不再擁有該權(quán)力。當(dāng)權(quán)力能夠調(diào)整時(shí)，一定是授權(quán)而非分權(quán)，很多人?；煜謾?quán)與授權(quán)的界限。

四、戰(zhàn)略管理：解決企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題 依據(jù) C.K.普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和 G.哈默（Gary Hamel）在 1990 年出版的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的“公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力”一文中對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力由三個(gè)基本特征構(gòu)成：1、核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能；2、核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)Zui終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)；3、核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力。 顯然，這三個(gè)特性均反映出核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不符合顧客需求、不能為顧客Zui重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的能力并非核心競(jìng)爭(zhēng)力；核心競(jìng)爭(zhēng)力首先應(yīng)當(dāng)是深入理解和準(zhǔn)確把握市場(chǎng)和顧客需求的能力。對(duì)于這一點(diǎn)，海爾總結(jié)為：“與顧客零距離就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)距離”。 核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立和培育對(duì)于確立企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力至關(guān)重要。為此，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃。企業(yè)自身需要審視經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和能力，觀察市場(chǎng)需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢(shì)；通過(guò)發(fā)揮企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，獨(dú)具慧眼地識(shí)別本企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展方向，并明確構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)有哪些，這些便是戰(zhàn)略管理需要回答的問(wèn)題。因此，簡(jiǎn)單來(lái)講，戰(zhàn)略管理就是為獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力所做的獨(dú)特管理努力，在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力要素的整合過(guò)程中，需要相關(guān)的機(jī)制與環(huán)境條件予以支持。 戰(zhàn)略管理包括：利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機(jī)制，以團(tuán)隊(duì)管理為hexin的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織；創(chuàng)建充滿活力的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。例如：海爾的“賽馬”機(jī)制和“市場(chǎng)鏈”機(jī)制（市場(chǎng)效應(yīng)的內(nèi)部化）。還有以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以顧客價(jià)值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。例如海爾集團(tuán)通過(guò)向紅星電器廠注入自身以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，追求zhuoyue”為hexin價(jià)值觀念的企業(yè)文化來(lái)實(shí)施企業(yè)收購(gòu)兼并后的整合管理工作。另外還依賴既開(kāi)放又相互信任的合作環(huán)境。更簡(jiǎn)明地說(shuō)，當(dāng)企業(yè)通過(guò)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)和顧客價(jià)值獲取效益后，企業(yè)必須通過(guò)內(nèi)部管理進(jìn)一步提高效率，如此內(nèi)外結(jié)合可形成既有企業(yè)自身特色又符合外部市場(chǎng)需求的差異競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；诖耍覀冋J(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢(shì)，而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面加以強(qiáng)化突出，建立互補(bǔ)性知識(shí)與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)性差異競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

五、文化管理：解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題 《福布斯》每年發(fā)布的美國(guó)富豪排行榜揭曉時(shí)，通常是英雄的盛典。因?yàn)檫M(jìn)入美國(guó)富豪榜的人，鮮少出現(xiàn)新面孔，他們的財(cái)富是逐步積累且可公開(kāi)度量的。而每當(dāng)中國(guó)富豪榜公布，卻讓我們感受到生存與毀滅的神秘矛盾。因?yàn)槌艘恍﹤髌婀适拢蠖喽冀?jīng)不起理性的推敲和考量。隨著福布斯中國(guó)富豪一個(gè)個(gè)落馬或遭遇不測(cè)，中國(guó)人開(kāi)始對(duì)財(cái)富心生警惕，人們于是開(kāi)始關(guān)注富豪與企業(yè)lingxiu的區(qū)別，單憑財(cái)富無(wú)法成為社會(huì)的中流砥柱，企業(yè)lingxiuZui終成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。 企業(yè)lingxiu成為關(guān)注的hexin，反映了一種深刻的社會(huì)進(jìn)程。而企業(yè)lingxiudaibiao著民族精神的方向標(biāo)，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化之根源，是企業(yè)思維方式和管理方式的體現(xiàn)。由于思維方式的不同，我們看到企業(yè)的存續(xù)與否。企業(yè)文化既是企業(yè)的hexin靈魂，也是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式而產(chǎn)生的。管理方式對(duì)企業(yè)文化的推動(dòng)有著這樣的發(fā)展歷程：人事制度→人的管理→企業(yè)管理方式→hexin價(jià)值觀→企業(yè)文化。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的發(fā)展通常歷經(jīng)企業(yè)家個(gè)性魅力（企業(yè)家文化）→團(tuán)隊(duì)個(gè)性魅力（團(tuán)隊(duì)文化）→企業(yè)個(gè)性魅力（企業(yè)文化）→Zui終形成的社會(huì)個(gè)性魅力（競(jìng)爭(zhēng)性文化）。所以企業(yè)文化管理要經(jīng)歷：生存目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、績(jī)效導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向、愿景導(dǎo)向的逐步過(guò)渡，方可保證企業(yè)逐步成長(zhǎng)。 從企業(yè)文化的發(fā)展進(jìn)程來(lái)看，中國(guó)企業(yè)在過(guò)去近 20 年的時(shí)間里已逐步形成并提煉了具有創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化；隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，中國(guó)企業(yè)正在推動(dòng)自身的企業(yè)文化向愿景導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)性文化轉(zhuǎn)型，這其中必然還有漫長(zhǎng)的道路要走。所以企業(yè)文化建設(shè)是一條漫長(zhǎng)的道路，它伴隨著企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的步伐。

Zuihou需要說(shuō)明的是：計(jì)劃管理、流程管理和組織管理合稱為基礎(chǔ)管理，這是企業(yè)生存的關(guān)鍵。戰(zhàn)略管理和文化管理則是更高層面的管理。

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